Коучинг · Модель GROW · 9 минут чтения
GROW — самая простая модель коучинговой беседы: цель, реальность, варианты, действия. Её легко запомнить, но разговор держится не на схеме, а на вопросах. Ниже 40 вопросов, по 10 на каждый этап, с которыми я работаю сам и которые даю руководителям на тренингах. Сохраните список: его удобно держать перед глазами на первых сессиях.
Модель GROW за минуту
Модель описал Джон Уитмор в книге «Coaching for Performance» (1992), вместе с коллегами Грэмом Александером и Аланом Файном. Четыре буквы — четыре этапа разговора:
| Этап | Что делаем | Можно идти дальше, когда… |
|---|---|---|
| G — Goal, цель | Договариваемся, чего человек хочет от разговора и в жизни | цель сформулирована его словами и её можно проверить |
| R — Reality, реальность | Смотрим, что есть сейчас: факты, попытки, ресурсы | стало понятно, что мешает, а не только что «плохо» |
| O — Options, варианты | Собираем возможные пути, не оценивая их сразу | есть хотя бы три варианта, и один из них новый для человека |
| W — Will, действия | Выбираем шаг, срок и меру готовности | есть конкретное действие с датой, и человек говорит «да» без «но» |
GROW — маршрут, а не рельсы. В живой беседе вы будете возвращаться из реальности к цели и из вариантов к реальности. Это нормально: модель помогает не потеряться, а не задаёт порядок слов.
Как пользоваться списком
- Один вопрос за раз. Два вопроса подряд — и человек ответит на более лёгкий.
- Выдерживайте паузу. Самые ценные ответы звучат после 5–7 секунд тишины. Не спасайте собеседника подсказкой.
- Используйте его слова. Если человек сказал «завал», спрашивайте про «завал», а не про «высокую нагрузку».
- Не задавайте все 40. На сессию хватает 2–3 вопросов на этап. Список — это меню, а не анкета.
G — вопросы о цели
Задача этапа — превратить жалобу или тему в цель, которая принадлежит человеку. Чаще всего ошибаются именно здесь: начинают искать решения раньше, чем стало понятно, что нужно.
Тема разговора
- О чём вы хотите поговорить сегодня?
- Что должно произойти за эти 40 минут, чтобы вы сказали: «время потрачено не зря»?
- Если сформулировать это одной фразой, как она прозвучит?
Цель за пределами разговора
- Чего вы хотите добиться в этой ситуации?
- Как вы поймёте, что цель достигнута? Что вы увидите или услышите?
- К какому сроку это должно произойти?
- Насколько это зависит от вас — по шкале от 1 до 10?
Чья это цель
- Зачем это лично вам? Что изменится в вашей жизни, когда это случится?
- Если бы никто никогда не узнал, что вы этого добились, вы бы всё равно этого хотели?
- Чей голос внутри вас говорит, что это «надо»?
Последние два вопроса я добавил из своей практики. Часть целей человек приносит не свои: из ожиданий семьи, профессии или ленты. Работать на такую цель можно долго и безрезультатно, поэтому её стоит проверить до того, как вы перейдёте к плану.
R — вопросы о реальности
Задача этапа — отделить факты от интерпретаций и увидеть, что уже есть. Хороший признак: человек начинает говорить конкретнее и спокойнее.
- Что происходит сейчас? Опишите так, как это увидела бы камера.
- Что вы уже пробовали сделать? Что из этого сработало хотя бы частично?
- Что мешает больше всего?
- Где здесь факты, а где ваши выводы о них?
- Кто ещё вовлечён в ситуацию и чего хочет каждый из них?
- Что вы делаете, что поддерживает нынешнее положение дел?
- Какие ресурсы у вас уже есть: люди, навыки, время, деньги?
- Если оценить ситуацию от 1 до 10, где вы сейчас? А где хотели бы быть?
- Что произойдёт, если ничего не менять?
- Что вы ещё не сказали об этой ситуации?
Вопрос 19 часто оказывается поворотным: человек впервые проговаривает цену бездействия. Вопрос 20 задавайте в конце этапа, после паузы, — на него нередко отвечают самым важным.
O — вопросы о вариантах
Задача этапа — расширить выбор. Не оценивайте варианты, пока они собираются: критика выключает поток идей. Оценка будет на следующем шаге.
- Какие у вас есть варианты?
- Что ещё? (Задайте этот вопрос минимум дважды.)
- Что бы вы сделали, если бы точно знали, что не ошибётесь?
- Как бы поступил человек, которого вы уважаете?
- Что бы вы посоветовали другу в такой же ситуации?
- Что можно сделать, если ресурсов будет вдвое меньше? А если вдвое больше?
- Что вы можете перестать делать?
- Кто может помочь и о чём его можно попросить?
- Какой самый маленький шаг можно сделать уже завтра?
- Какой из вариантов вам больше всего хочется сделать — не «правильно», а хочется?
W — вопросы о действиях
Задача этапа — получить решение, которое человек действительно выполнит. Хороший результат — одно конкретное действие, а не список благих намерений.
- Что вы будете делать?
- Когда именно вы начнёте?
- Как этот шаг приблизит вас к цели, которую мы назвали в начале?
- Что может помешать? Что вы сделаете, если это случится?
- Какая поддержка вам нужна и от кого?
- Кто должен узнать о вашем решении?
- Как вы поймёте, что шаг сделан?
- Насколько вы готовы это сделать — от 1 до 10?
- Что нужно, чтобы готовность стала на 2 балла выше?
- Как и когда вы расскажете мне о результате?
Если на вопрос 38 человек отвечает «6» и ниже, не переходите к прощанию. Вернитесь к вариантам или уменьшите шаг: обещание без готовности почти никогда не выполняется.
Как превратить слабый вопрос в сильный
Сильный вопрос открытый, короткий, смотрит в будущее и не содержит спрятанного совета. Проверка простая: может ли человек ответить то, чего вы не ожидаете? Если нет — это совет в форме вопроса.
| Слабый вопрос | Что с ним не так | Сильный вопрос |
|---|---|---|
| Почему вы опять не успели? | Смотрит в прошлое и звучит как обвинение | Что поможет успеть в следующий раз? |
| Вы не думали поговорить с начальником? | Спрятанный совет, ответ «да» или «нет» | С кем можно обсудить эту ситуацию? |
| Вы же понимаете, что так нельзя? | Ответ известен заранее | Как вы сами оцениваете то, что произошло? |
| Вы хотите повышения или новую работу, или, может быть, сменить сферу? | Три вопроса в одном и готовые варианты | Чего вы хотите в работе через год? |
| Это из-за клиента или из-за сроков? | Сужает выбор до двух причин | Что мешает больше всего? |
Пример: 10 минут по GROW между руководителем и сотрудником
Сотрудник сорвал срок отчёта. Вместо выговора руководитель проводит короткую беседу по GROW.
G. — Чего ты хочешь добиться с отчётами в ближайший месяц?
— Сдавать вовремя и не сидеть по ночам перед дедлайном.
— Как поймёшь, что получилось?
— Все четыре отчёта в пятницу до 12:00, без переработок.
R. — Что происходит сейчас?
— Данные от отдела продаж приходят в четверг вечером, и я начинаю только тогда.
— Что ты уже пробовал?
— Напоминал им в чате. Не помогает.
O. — Какие есть варианты?
— Договориться о сроке в среду. Собирать черновик по прошлой неделе заранее. Попросить доступ к их таблице.
— Что ещё?
— Можно спросить, как делает отчёт Ольга: у неё нет задержек.
W. — Что сделаешь первым?
— Сегодня попрошу доступ к таблице продаж, а в понедельник спрошу Ольгу.
— Насколько готов, от 1 до 10?
— Девять.
Руководитель не дал ни одного совета, но сотрудник ушёл с планом, который придумал сам, — и поэтому выполнит его с большей вероятностью.
Частые ошибки
- Пропустить цель. Без цели этап реальности превращается в жалобы, а варианты — в советы по теме, которая человеку не важна.
- Застрять в реальности. Анализ затягивает. Если 15 минут из 30 ушли на описание проблемы, спросите: «Чего вы хотите вместо этого?»
- Предложить свой вариант первым. Даже хороший совет обесценивает идеи собеседника. Свою идею можно предложить в конце этапа вариантов, спросив разрешения.
- Закончить без срока. «Попробую поговорить» — не действие. «Поговорю в среду после планёрки» — действие.
Как отработать GROW на тренинге
Лучше всего вопросы осваиваются в тройках: руководитель ведёт беседу, сотрудник приносит реальный рабочий вопрос, а наблюдатель отмечает этапы GROW и считает, сколько раз вместо вопроса прозвучал совет. Три раунда по 15 минут (10 минут беседы и 5 минут обратной связи), роли меняются, всего около 50 минут. Пошаговое описание упражнения — в материале «GROW в тройках», а место этой модели в двухдневной программе для руководителей — в статье «Как провести тренинг по коучингу для руководителей».
Если вы учите руководителей задавать вопросы вместо указаний, пригодится и упражнение «Указание или вопрос»: оно готовит группу к GROW.
Частые вопросы
Можно ли менять порядок этапов?
Да. Начинать лучше с цели, но в разговоре вы будете возвращаться назад: например, из вариантов к реальности, если всплыл новый факт. Главное — не уходить к действиям, пока не ясна цель.
Сколько длится сессия по GROW?
Короткая беседа руководителя с сотрудником — 10–15 минут. Полноценная коучинговая сессия — 45–60 минут. Во втором случае больше времени уходит на цель и реальность.
Подходит ли GROW руководителю, а не профессиональному коучу?
Да, и именно руководителям модель полезнее всего: она простая и встраивается в обычные встречи один на один. Руководителю важно помнить, что у него есть свои интересы в ситуации, и честно говорить о них, а не изображать нейтрального коуча.
Чем GROW отличается от T-GROW и OSKAR?
T-GROW добавляет в начало этап Topic — уточнение темы перед целью. OSKAR — модель коучинга, ориентированного на решение: в ней больше внимания уделяется тому, что уже работает. Для начала достаточно GROW: остальные модели проще освоить, когда она стала привычной.
Курс с тренерским пакетом
Тренер по коучингу — €290
Курс, в котором GROW разбирается по шагам на двух занятиях, с банком вопросов и упражнениями для группы. После курса вы получаете готовую программу и право проводить её.
- 18 видеосессий с квизами и домашними заданиями
- Тренерский пакет на 5 модулей: руководство тренера на 24 страницы, презентация на 46 слайдов, рабочая тетрадь, 40 карточек, тесты и анкеты
- Лицензия на проведение программы
- Сертификат «Тренер по коучингу» с кодом проверки
Смотреть программу курса Задать вопрос автору в Telegram
Гарантия возврата 14 дней · условия.
Больше о коучинге руководителей и работе с командой — в книге Стэна Шапошникова «Коучинг и работа с командой»: оглавление и первая глава доступны бесплатно.
